中新網9月1日電 近日，中國乳業(yè)曝出一個令國人欣喜的消息：在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業(yè)20強”排名中，中國伊利集團排名飆升至第五，成功躋身全球乳業(yè)五強。
荷蘭合作銀行全球乳業(yè)20強榜單是業(yè)界公認的權威排名。這是第一次有中國乳企進入全球乳業(yè)五強的榜單，也是迄今為止亞洲乳業(yè)在榜單上的最高排名?？梢哉f，這一次伊利真正改寫了世界乳業(yè)版圖，潘剛則用結果證明了他“全球乳業(yè)的未來在中國”的論斷。
中國乳企與世界百年巨頭并肩
難！但是伊利做到了
對伊利和中國乳業(yè)，這都是一個歷史性的時刻。中國乳業(yè)巨頭進入世界五強，有助于中國乳業(yè)國際話語權的提高，而中國乳業(yè)也是中國力量的一個組成部分。
乳制品行業(yè)是一個存在已久的傳統(tǒng)行業(yè)，我國乳制品企業(yè)發(fā)展起步較晚，而國際上知名的乳制品企業(yè)通常都具有上百年的歷史，有些甚至是已經運作好幾百年的企業(yè)。
乳制品行業(yè)從一開始就競爭異常激烈。在新興的行業(yè)做到第一并不難，但在乳制品這樣一個成熟度很高同時產業(yè)鏈又十分復雜的快消品行業(yè)，想要由小到大，從中國走向世界，實非易事。能否從這樣一個行業(yè)脫穎而出，歸根結底就是管理層能力的差異。
從全球二十強到十強，再到全球五強，伊利用十年時間走到了世界乳業(yè)舞臺中央，成長為能夠與全球乳業(yè)巨頭并肩的世界級乳企。一路披荊斬棘，艱難自不必說，但伊利做到了。
而伊利的每一次突破和進階，其背后扛過的壓力和成功后的喜悅，或許就是每個伊利人共同的心路歷程。成長，就是竹子拔節(jié)的樣子。人物一理，企業(yè)也是如此。
高目標引領
見掌舵者功力
回首這一路走來，一次次為伊利定下在當時看來難以實現的目標的潘剛，此時的心情可以說是三分喜悅七分堅定。
伊利集團董事長潘剛
作為伊利的掌舵人，潘剛這些年一直堅持“高目標引領”，五強目標的實現讓他更加堅定了這一戰(zhàn)略思想?！拔疫^去提出進入全球乳業(yè)二十強目標的時候，一些人不自信，覺得我們做不到。后來我提出進入全球乳業(yè)十強，大家也覺得不行。但是現在看，這些目標都一一實現了，并且我們還提前完成了全球五強的目標?！?/p>
“目標設立后，當我們調動全部的資源，全情投入，努力拼搏，將每一個具有挑戰(zhàn)性的目標實現后，我們就會越來越有信心，朝著更高遠目標進發(fā)的自驅力也會倍增?！痹谝淮蝺炔恐v話中，潘剛這樣總結道。
事實上，戰(zhàn)略目標的設定，最見掌舵者功力。目標過高而最后完不成，可能打擊士氣；目標太保守，又起不到激勵和引領企業(yè)的作用。每個恰到好處又富有挑戰(zhàn)性目標的設定，考驗的是領導者對企業(yè)和其所在行業(yè)是否有前瞻的思考和洞察。
全球乳業(yè)五強之后，伊利的下一個目標是，成為全球乳業(yè)第一、挺進全球健康食品五強。對于這個具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，潘剛依然有信心。
不過，心態(tài)上的樂觀，并沒有讓潘剛放松戰(zhàn)略上的緊迫感。目標既定，如何實現？這是潘剛思考的重點。
以“不變”應“萬變”
服務好消費者成人達己
首先，要對未來做一個判斷。
亞馬遜CEO貝索斯曾經說過，每天都有人說未來會發(fā)生什么樣的變化，那為什么沒有人問問，未來哪些事情不會變。做生意，就要把生意建立在那些未來不會變的、確定的事物之上。
在這一點上，潘剛與貝索斯不謀而合。他認為，對未來的預測要建立在對確定性的追求之上，尤其是我們已經身處復雜多變的“烏卡時代”。
在潘剛看來，商業(yè)環(huán)境中，很多東西都瞬息萬變，但至少有一件事永遠不會變：企業(yè)為消費者存在，商業(yè)的起點是讓消費者受益。“那么對于我們而言，就是要把握住這個‘不變’，始終以消費者為中心。因為消費者對健康美好生活的追求不會變，只要不斷為消費者提供最高品質的健康食品和最好的服務，就能以不變應萬變，變挑戰(zhàn)為機遇?！?/p>
除了伊利正在開拓的健康食品藍海外，潘剛認為，我國乳制品行業(yè)將進入較長的穩(wěn)步增長期，本身仍有大量行業(yè)機會顯現。
中國有句古話，成人達己，成己為人。日本經營之圣稻盛和夫88年的跌宕起伏也詮釋了經營的最高境界：利他就是利己。
“伊利，伊利，不就是利她(他)嗎”，潘剛相信，在誠意為全球消費者提供健康產品和服務的過程中，伊利也將成就自己的輝煌。
后千億時代
空杯心態(tài)開啟二次創(chuàng)業(yè)
五強在手，千億在望，伊利的“后千億時代”要面對更復雜、更長久的考驗。問鼎全球乳業(yè)的征程，閃著金光，卻也注定沒那么好走，對于伊利這樣已經成熟的大企業(yè)，如何激發(fā)出最大的創(chuàng)造力？如何持續(xù)創(chuàng)造價值贏得長期勝利？潘剛認為非二次創(chuàng)業(yè)不能達成。他提出，“后千億時代”就意味著伊利“二次創(chuàng)業(yè)”的開啟。
很多曾經成功的企業(yè)倒下前，并非不知道自身出了什么問題。諾基亞衰退以后，諾基亞的 CEO表示，高層其實一直知道問題的根源，關鍵是他們沒有勇氣顛覆自己。淘汰塞班系統(tǒng)，意味著淘汰多少工程師，這幾乎會使諾基亞成為國民公敵。
潘剛在公司內部就用這個案例為伊利敲警鐘?！斑^去我們趕上了很好的發(fā)展時機，乘勢而上實現了企業(yè)的大發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就容易失去‘船小好調頭’的靈活優(yōu)勢，伊利這艘大船想要不錯失機會，組織的敏捷性和響應速度就非常重要，這就要求我們更加快速自主地應對變化、及時行動和快速迭代，發(fā)現了問題就要盡快去推動解決，要有‘等不起’的危機意識和緊迫感?！?/p>
除了從大企業(yè)心態(tài)向創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的轉變，潘剛還要求無論新老員工都要有“空杯心態(tài)”?！拔覀兂３⑦^去的經歷變成經驗，但有時用這些經驗解決問題時卻為自己筑起了一道道高墻，面對新事物時我們不愿意拆掉這些墻，不愿意跨出安全地帶去尋找新的解決方法、去冒險找到新的世界，結果就是這些經驗最終成為我們前進的障礙?！?/p>
可以看出，潘剛和伊利，心態(tài)歸零重新出發(fā)的決心已下。
伊利宏圖靠人才
員工與企業(yè)要同頻共振
壯志在胸，伊利宏圖由誰來完成？潘剛非常清楚，人才和團隊是重中之重。
與同行業(yè)公司相比，伊利的核心管理團隊和員工隊伍不僅是行業(yè)內公認的管理水平和業(yè)務水平最高的隊伍，也是最穩(wěn)定的隊伍。
這一切都與董事長潘剛一貫對人才的重視和對員工的關愛分不開。
潘剛既非常重視外部成熟人才的引進，同樣也很重視及早規(guī)劃培養(yǎng)未來的人才。伊利每年的新員工入職典禮，潘剛都會參加?！拔覀兿胍蛟烀魈斓闹聞賵F隊，就需要從今天開始提前規(guī)劃并及早培養(yǎng)。”
據潘剛介紹，伊利已經實施了戰(zhàn)略人才規(guī)劃項目，基于業(yè)務戰(zhàn)略，對公司戰(zhàn)略性人才進行了識別，對未來戰(zhàn)略性人才規(guī)劃進行了系統(tǒng)性梳理，重新審視并確定了伊利的人才觀，明確了公司的人才策略，為人才的選用育留指明了方向。
據了解，公司下一步將從各個方面做足“人”的工作，以有競爭力的待遇和更加包容多元的企業(yè)文化增強公司對人才的吸引力，探索多種模式實現企業(yè)發(fā)展與員工成長的同頻共振。
在潘剛心中，伊利6萬員工就是伊利最大的財富，只有真心關愛員工，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠。他在公司內部一直強調的一句話，就是“省什么錢也不能省員工的錢”。在疫情洶涌之時，伊利第一時間為所有員工提供抗疫復工基礎保障，并逆勢給員工漲薪，員工對企業(yè)的向心力達到了空前高度。
柔軟的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，其力道就能用于切割鋼板。伊利過往的一次次成長和進步，所展現出的就是這種凝聚的力量。
站在全球乳業(yè)五強的新起點，潘剛帶領下的伊利，正匯聚全員之力開啟“二次創(chuàng)業(yè)”，踏上問鼎全球乳業(yè)的征程。(孫建永)
