摘要：“向轉(zhuǎn)型要業(yè)績”已成為近年來銀行業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及監(jiān)管態(tài)勢趨嚴(yán)等挑戰(zhàn)的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業(yè)銀行都明晰的戰(zhàn)略共識，招商銀行用十余年的發(fā)展事實(shí)成就了零售之王的美譽(yù)，也成功超越了百年交行，成為我國零售銀行的發(fā)展的標(biāo)桿。
“向轉(zhuǎn)型要業(yè)績”已成為近年來銀行業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及監(jiān)管態(tài)勢趨嚴(yán)等挑戰(zhàn)的必然選擇，“得零售者得天下”成為所有商業(yè)銀行都明晰的戰(zhàn)略共識。已披露半年報(bào)數(shù)據(jù)的上市銀行凈利潤基本實(shí)現(xiàn)了正增長,值得注意的是，零售金融業(yè)務(wù)成為上市銀行凈利潤增長貢獻(xiàn)度最大的業(yè)務(wù)。也讓我們看到在嚴(yán)監(jiān)管環(huán)境下銀行業(yè)務(wù)展現(xiàn)出來的新氣象，即高度重視并加快零售金融轉(zhuǎn)型，也給整個(gè)銀行業(yè)注入了新的發(fā)展機(jī)遇。
零售業(yè)務(wù)稅前利潤貢獻(xiàn)接近60%
隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后,盡管各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在加快進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,經(jīng)濟(jì)增速放緩,但是我國個(gè)人的生活需求并未減少,反而隨著前期財(cái)富快速增長的累積,富裕群體逐漸形成,并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭。而中產(chǎn)階級的興起、個(gè)人對生活品味和質(zhì)量的要求,使得個(gè)人客戶對零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求在不斷增加。而零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體不斷廣大,也就使得銀行此方面的利潤空間充足,而且發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>
在業(yè)內(nèi)較早提出“輕型銀行”戰(zhàn)略的招商銀行，成為我們觀察零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)行業(yè)樣本。經(jīng)過二次轉(zhuǎn)型招商銀行的零售銀行業(yè)務(wù)取得了亮眼的成績。作為招商銀行最大的招牌和本錢，2017年上半年，零售業(yè)務(wù)板塊交出了這樣一份成績單：貢獻(xiàn)了全行稅前利潤的60%。
招商銀行上半年實(shí)現(xiàn)稅前利潤499.42億元，同比增長9.77%；其中零售稅前利潤達(dá)269.11億元，占比57.17%；零售營業(yè)收入547.33億元，占總營收51.46%。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，其零售客戶數(shù)逼近1億，AUM（管理客戶總資產(chǎn)）逼近6萬億，零售客戶存款余額接近1.3萬億，均位居股份制銀行第一。
正是得益于超前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型布局，招商銀行迎來發(fā)展的里程碑，不僅成為零售銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊，而且也以短短三十年的時(shí)間超越了交通銀行這個(gè)百年歷史國有大行。
零售之王的鳳凰涅槃之路
招商銀行從1987年的1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、34名員工起步，到現(xiàn)在6.2萬億資產(chǎn)規(guī)模，員工數(shù)超7萬，用了三十年。
如果要回溯招商銀行就如何歷練成“零售之王”，通過梳理招商銀行的轉(zhuǎn)型之路，2004年成為招商銀行的分水嶺。
在2004年以前，招商銀行的零售業(yè)務(wù)從無到有。雖然時(shí)任行長馬蔚華提出打造招商銀行網(wǎng)銀的戰(zhàn)略，從而打開零售業(yè)發(fā)展的大門，但是零售業(yè)務(wù)并不強(qiáng)勢，未被立為該行的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)之前，招商銀行在零售方面的表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面：
第一個(gè)就是1995年6月，招商銀行首先推出多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一身的電子貨幣卡—“一卡通”，以“客戶號管理”思維，從而引發(fā)中國銀行業(yè)一場革命。一卡通作為國內(nèi)首個(gè)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體，后來逐步實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)銀，手機(jī)銀行等功能的應(yīng)用。
第二個(gè)就是誕生于1997年的“一網(wǎng)通”，率先涉水互聯(lián)網(wǎng)，并以此為基礎(chǔ)，逐步構(gòu)筑了包括自助銀行、遠(yuǎn)程銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、App平臺等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，奠定了招行科技立行的品牌。
第三個(gè)就是金葵花理財(cái)。2002年可以說是具有重要意義的一年，隨著一卡通客戶群體的逐步擴(kuò)大，招商銀行在2002年，推出了國內(nèi)首個(gè)面向高端客戶的理財(cái)產(chǎn)品——金葵花理財(cái)。主要針對個(gè)人金融資產(chǎn)在50萬元以上客戶的更高層次需求，為其提供一對一的個(gè)性化服務(wù)。也是我國銀行業(yè)機(jī)構(gòu)首次針對客群進(jìn)行細(xì)分，實(shí)行客戶分類式服務(wù)管理。
最后就是招商銀行信用卡。事實(shí)上，在國外信用卡已經(jīng)有60年的發(fā)展歷史，北美、歐洲、亞洲四小龍，都已經(jīng)是很成熟很規(guī)范的市場。而在我國卻一直處于停滯狀態(tài)，在2002年之前，國內(nèi)各家銀行發(fā)行的信用卡只能在自己開發(fā)的商戶POS機(jī)使用。也是在2002年實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，使得各家銀行的卡都可以通過銀聯(lián)這個(gè)平臺清算，信用卡自此進(jìn)入高速發(fā)展期。2002年12月3日，招商銀行正式發(fā)行國內(nèi)首張國際標(biāo)準(zhǔn)雙幣信用卡，開啟了我國居民信用卡消費(fèi)新時(shí)代。隨后招商銀行信用卡依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級，不斷刷新持卡人的用卡體驗(yàn)，成為了信用卡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
從上面的信息可以看到，截止到2004年以前，零售業(yè)務(wù)并不是招商銀行的立行之本，不過招商銀行此前在零售領(lǐng)域首創(chuàng)的五個(gè)具有革命性意義產(chǎn)品，為日后的零售業(yè)務(wù)壯大打下基礎(chǔ)。
而真正奠定招商銀行零售之王江湖地位的是兩次堪稱彪悍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。之所以說“彪悍”，是因?yàn)閮纱握猩蹄y行均是逆流而上，做當(dāng)時(shí)同業(yè)并不熱衷的事情。第一次提出零售轉(zhuǎn)型就是在2004年。
零售戰(zhàn)略燎原之勢打開轉(zhuǎn)型之路
招行“一次轉(zhuǎn)型”不單純只是提升零售業(yè)務(wù)的重要性，而是招商銀行對整體經(jīng)營模式的調(diào)整。
從招商銀行的轉(zhuǎn)型脈絡(luò)來看，始于2004年的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，招商銀行的零售業(yè)務(wù)是從小到大再到強(qiáng)。
雖然有了此前的五大首創(chuàng)產(chǎn)品打基礎(chǔ)，但是作為招商銀行零售拳頭的金葵花客戶（月日均資產(chǎn)在存款規(guī)模50萬以上的客戶）只有四萬多戶。而且當(dāng)時(shí)中國整個(gè)銀行業(yè)都還停留在批發(fā)業(yè)務(wù)層面，對于零售銀行轉(zhuǎn)型無動(dòng)于衷。
對此，時(shí)任行長馬蔚華對個(gè)分支行行長指出，“不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃?！?004年，招商銀行以一卡通的儲蓄存款為基礎(chǔ)，啟動(dòng)以零售業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。
2005年1月，招商銀行召開全國分行行長會議，時(shí)任招行行長馬蔚華作了題為《積極推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和管理國際化》的講話，正式拉開“經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整”的序幕。
靠著全行上下認(rèn)識的統(tǒng)一，促成了第一次零售轉(zhuǎn)型的成型。也就是在這一次轉(zhuǎn)型階段，2007年招商銀行瞄準(zhǔn)中國高凈值人士和富豪階層構(gòu)建服務(wù)體系，率先推出私人銀行業(yè)務(wù)。這是對客群的再次細(xì)分經(jīng)營，引領(lǐng)了銀行潮流。
招商銀行的私人銀行業(yè)務(wù)之所以能在2007年與其他銀行同步啟動(dòng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)如今行業(yè)第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎(chǔ)好，從2004年轉(zhuǎn)向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務(wù)體系，包括網(wǎng)銀、空中銀行、柜面服務(wù)的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎(chǔ)客戶、財(cái)富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務(wù)。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產(chǎn)品投資研究的投入大，對前臺服務(wù)有很好支持。目前服務(wù)團(tuán)隊(duì)1000人，80%是前臺，20%中后臺。
正是得益于零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的擴(kuò)張，自2003年底至2008年底的五年間，招商銀行凈利潤年復(fù)合增長率和凈資產(chǎn)收益率年均在同行中名列前茅，不良貸款率和準(zhǔn)備金覆蓋率都在向好的方面發(fā)展。
二次轉(zhuǎn)型，發(fā)生在五年以后（即2009年），彼時(shí)招商銀行的消費(fèi)金融、財(cái)富管理等零售核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)已經(jīng)打牢，但是要重新加固小微業(yè)務(wù)。
但是，第一次轉(zhuǎn)型帶來的強(qiáng)勁增長勢頭在2009年戛然而止。招商銀行2009年年報(bào)顯示，該行股東的凈利潤為 182.35億元，同比下降13.48%。利潤的負(fù)增長在招行的歷史上是絕無僅有的，這給招行上下帶來很大的觸動(dòng)，同時(shí)也促使招行對增長方式重新思考。
面對金融危機(jī)以及市場發(fā)展的變化，招商銀行時(shí)任行長馬蔚華的提出了業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略，經(jīng)過數(shù)次的調(diào)研和討論，最終在業(yè)務(wù)上把小薇業(yè)務(wù)劃到零售業(yè)務(wù)的條線下，與此同時(shí)積極創(chuàng)新推出，基于自然人貸款的小微業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建前臺接單報(bào)單、全國集中審批的信貸工程，以及征信中心。為控制不良貸款風(fēng)險(xiǎn)，招商銀行嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，拒絕聯(lián)保模式，只接受房產(chǎn)抵押模式，從而使得不良貸保持穩(wěn)定。
目前，招商銀行零售業(yè)務(wù)的整合已基本完成，已處于全面運(yùn)行狀態(tài)。這樣，信用卡、零售銀行客戶、中高端私人銀行客戶都在更為統(tǒng)一完整的零售平臺上得到更為有效的服務(wù)，這對招行而言既是一個(gè)挑戰(zhàn)又是一個(gè)促進(jìn)交叉銷售或客戶再度開發(fā)的好時(shí)機(jī)。
綜合來看，招商銀行在零售業(yè)務(wù)方面的獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，與招商銀行最早逆勢將零售業(yè)務(wù)作為立行發(fā)展之本有著密切的關(guān)系。而從中國銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)波動(dòng)給其他銀行機(jī)構(gòu)帶來沖擊，而招商銀行卻能依賴其半壁江山的零售業(yè)務(wù)處于行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，可見零售業(yè)務(wù)為招商銀行的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
二次轉(zhuǎn)型下半場 科技與消費(fèi)金融齊頭并進(jìn)
在一系列新常態(tài)的挑戰(zhàn)下，打造持久的競爭優(yōu)勢，建立差異化業(yè)務(wù)模式，培養(yǎng)關(guān)鍵基礎(chǔ)能力成了零售銀行轉(zhuǎn)型的必由之路。而招商銀行從來都是一個(gè)追求特色的銀行，從2004年招行開啟“一次轉(zhuǎn)型”，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，到2010年開始推進(jìn)以提升管理水平為核心的“二次轉(zhuǎn)型”,再到2014年明確提出“一體兩翼”的發(fā)展格局，作為“一體”的零售業(yè)務(wù)，一直是招商銀行的特長：客戶獲取能力、客戶價(jià)值挖掘能力、低成本運(yùn)營能力、精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力和優(yōu)越的服務(wù)體驗(yàn)，是招商銀行能夠不斷強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)差異化的核心競爭力。
招商銀行行長田惠宇表示，在“一體兩翼、輕型銀行”的轉(zhuǎn)型邏輯下，規(guī)模擴(kuò)張不是招行的選擇。招行計(jì)劃通過科技推動(dòng)整體業(yè)務(wù)，特別是零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出曲線發(fā)生變化。
實(shí)際上，零售金融業(yè)務(wù)并不是什么新興業(yè)務(wù)，如今各大銀行回歸零售業(yè)務(wù)也是一個(gè)自然選擇，但是再按照以往的那些舊理念和傳統(tǒng)的路徑，顯然無法適應(yīng)新的發(fā)展趨勢，所以必須創(chuàng)新和升級。
毫無疑問，招商銀行在這方面已經(jīng)走在了業(yè)界的前面。面對新形勢，招商銀行始終堅(jiān)持“服務(wù)至上”的原則，積極創(chuàng)新服務(wù)模式，解決客戶獲取和客戶管理方面的問題，并取得積極的成效。眾所周知，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及以及互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，銀行傳統(tǒng)的渠道難以發(fā)揮作用，存款大幅流失。因此，在廣大客戶金融行為向線上遷移的大背景下,銀行要以金融科技為核心,探索“網(wǎng)點(diǎn)+銀行APP+場景”獲客新模式,通過線上線下全渠道融合的方式,破解零售獲客和經(jīng)營的難題。
據(jù)了解招商銀行在2017年上半年已經(jīng)明確定位“金融科技銀行”，按照上一年度稅前利潤1%提取專項(xiàng)資金設(shè)立金融科技創(chuàng)新項(xiàng)目基金，鼓勵(lì)全行進(jìn)行金融創(chuàng)新，積極提升金融科技能力，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用。通過金融科技在消費(fèi)場景中的應(yīng)用，提高客戶體驗(yàn)，降低運(yùn)營成本，提高獲客能力。
而在移動(dòng)客戶端，招商銀行的創(chuàng)新更是發(fā)揮到了極致水平，已經(jīng)打造出全面的投融資平臺。
招商銀行強(qiáng)化了“智慧”邏輯，其APP5.0創(chuàng)新推出摩羯智投、收支記錄、收益報(bào)告和生物識別四大金融科技功能，完成121項(xiàng)重大優(yōu)化，開創(chuàng)了銀行業(yè)“線上+線下”、“人+機(jī)器”的融合服務(wù)新模式，構(gòu)建完整的售前、售中、售后金融服務(wù)鏈條，開啟智能理財(cái)新時(shí)代。
除了積極推動(dòng)科技創(chuàng)新解決客戶服務(wù)壓力外，招商銀行又把將目光瞄向了消費(fèi)金融。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著我國居民收入的提高隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融意識的提高,“借錢消費(fèi)”的觀念越來越深入人心,越來越多的人對于消費(fèi)持開放的態(tài)度,這也促進(jìn)了零售業(yè)務(wù)消費(fèi)金融的發(fā)展。有相關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)到2020年我國消費(fèi)信貸規(guī)模將突破8萬億元，每年獲客增長率超過20%。
這也是當(dāng)前眾多銀行積極推動(dòng)消費(fèi)金融的一個(gè)重要因素。與此同時(shí)，消費(fèi)金融兼具輕資本和高回報(bào)的特點(diǎn)，這也是招商銀行在考慮“二次轉(zhuǎn)型”和“一體兩翼”定位時(shí)即提出要重點(diǎn)發(fā)展消費(fèi)金融，并將其上升至戰(zhàn)略制高點(diǎn)的原因。
招商銀行副行長劉建軍在半年報(bào)業(yè)績會上也稱，招商銀行零售業(yè)務(wù)只有把消費(fèi)金融做出品牌，才能真正成為中國最佳零售銀行，而要發(fā)展消費(fèi)金融也必須依賴于金融科技，這跟全行的發(fā)展理念是相通的。
毫無疑問，打造零售銀行將是一種必然趨勢，有的銀行起步晚，也有的銀行在奮起直追，比如中信銀行等就已經(jīng)在零售業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了突破。而對于已經(jīng)在品牌、客戶、產(chǎn)品以及渠道等領(lǐng)域建設(shè)起成熟專業(yè)體系的招商銀行而言，其零售業(yè)務(wù)處于領(lǐng)頭羊的地位，而在零售立行的戰(zhàn)略指引下，招商銀行二次轉(zhuǎn)型也將迎來新的曙光。招商銀行的每一次嘗試與跨越，也將成為中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“新路標(biāo)”。