2015年，光大集團首次進入世界500強，資產(chǎn)總額達到3.5萬億元，是2007年改革重組前的5.6倍，股東權(quán)益由過去資不抵債達到3177億元，利潤由過去累計虧損變?yōu)槟暧?30億元，資產(chǎn)增幅、利潤增幅均居同業(yè)領(lǐng)先水平，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史最好水平，已成為在同業(yè)擁有一批龍頭企業(yè)、亮點品牌的全牌照金融控股集團。
“能夠?qū)崿F(xiàn)今天這樣的成果，從根本上說靠的就是加強黨建，靠的就是光大的‘特色黨建’?！惫獯蠹瘓F黨委書記、董事長唐雙寧說。
近年來，光大集團認真貫徹落實全面從嚴治黨要求，深入學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記系列重要講話精神，全面加強黨的建設(shè)，致力打造“特色黨建”，積極發(fā)揮黨委定方向、理思路、謀大事、用干部的政治核心作用，有力促進了企業(yè)改革發(fā)展。
從改革開放的橋頭堡到瀕臨破產(chǎn)
作為改革開放的橋頭堡，光大集團30多年來歷經(jīng)了太多的跌宕起伏。2007年，光大集團嚴重資不抵債，光大銀行連續(xù)3年沒出年報，整個集團面臨著生死抉擇。據(jù)媒體報道，2007年，光大集團管理口徑總資產(chǎn)6257億元，凈資產(chǎn)-38億元。集團本部也嚴重資不抵債，凈資產(chǎn)-94億元，資產(chǎn)負債率高達116%。由于光大集團自身資不抵債、嚴重虧損、案件頻發(fā)、員工跳槽，生存已難以為繼。
據(jù)內(nèi)部人士透露，那時的光大集團是名副其實的“燙手山芋”，而這又和集團自身體制機制的特殊性有關(guān)。光大集團既有中管金融機構(gòu)的一般性，又有自己的特殊性。在體制上，既不同于工農(nóng)中建等幾大銀行實行總分行垂直管理，又不同于一般金控集團對子公司實行控股管理，而是集團對所屬主要企業(yè)沒有控股權(quán)，管理松散；在機構(gòu)上，有北京、香港兩個總部，都是獨立法人，互不隸屬；在500多家企業(yè)構(gòu)成上，存在“各企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同、性質(zhì)不同、子公司層級不同、注冊地點及相應(yīng)的管理規(guī)則不同、所處的發(fā)展階段不同、決策方式不同”等“七個不同”。
當(dāng)時，對于光大集團的評價，業(yè)界一度有種廣為流傳的說法叫“三高三低”：過去地位高，現(xiàn)在地位低；境外地位高，境內(nèi)地位低；政治地位高，市場地位低。
從瀕臨破產(chǎn)到年盈利530億元
面對各方面的特殊性，光大集團黨委分析認為，企業(yè)情況有特殊，黨建沒有特殊；黨建工作的具體抓法有特殊，按黨章、按黨規(guī)黨紀辦事沒有特殊；越是企業(yè)面臨困難，就越要加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，走“有光大特色的黨建道路”，以“特色黨建”保持黨委的政治核心地位，為走出困境提供根本政治支撐。
首先，為加強黨委領(lǐng)導(dǎo)，按照中央要求，光大集團實行“兩管兩兼”政策，即集團黨委管理光大銀行、光大實業(yè)黨委；集團主要領(lǐng)導(dǎo)兼任光大銀行董事長、黨委書記，集團另一名領(lǐng)導(dǎo)兼任光大實業(yè)集團董事長、黨委書記。據(jù)悉，2007年8月，光大改革重組啟動后，按照原有方案，光大集團要讓出對光大銀行控股權(quán)，劃出光大在港企業(yè)、光大實業(yè)企業(yè)，加之保險由外方控制，所以僅剩一個占三分之一股份的證券，實際等于解體。通過黨委管方向、抓黨建，形成政治紀律、政治規(guī)矩，有效引導(dǎo)著由各方利益群體組成的各個董事會的決策，重新凝聚了人心、發(fā)展了業(yè)務(wù)、理順了關(guān)系，最終實現(xiàn)了光大集團改革重組成功。
其次，在光大重組改革錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，光大集團黨委從黨的歷史中汲取經(jīng)驗，以黨的歷史啟迪改革智慧，特別是從學(xué)習(xí)毛澤東同志的《矛盾論》、《論持久戰(zhàn)》中汲取智慧，從研究紅軍長征中學(xué)習(xí)長征精神。唐雙寧認為，在革命實踐中總結(jié)的經(jīng)驗智慧，仍然適用于當(dāng)下經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景。學(xué)習(xí)《矛盾論》，認識到矛盾可以轉(zhuǎn)化，“難到極處就是易”；學(xué)習(xí)《論持久戰(zhàn)》，工作打法上，“先以空間換時間”，讓出光大銀行、光大實業(yè)、光大香港的控股權(quán)，讓銀行等主要企業(yè)獲得注資，恢復(fù)業(yè)務(wù)發(fā)展，然后通過努力，先后實現(xiàn)光大銀行A+H股上市、光大證券上市、光大保險控股權(quán)回歸、成立光大金控公司、收購甘肅信托公司、光大香港及光大實業(yè)平穩(wěn)發(fā)展……集團以一系列“小勝”并最終累積為“大勝”，“換回空間”，重新拿回對各個企業(yè)的控股權(quán)，實現(xiàn)改革重組成功。
再次，弘揚“周恩來精神”，培育精神支柱，把“周恩來精神”作為黨史黨建的一個重要觀點，用老一輩革命家的優(yōu)良傳統(tǒng)為光大改革發(fā)展提供精神動力。2008年，光大集團專門召開了紀念周恩來同志誕辰110周年座談會，號召集團干部員工在改革困難時期要“大力弘揚周恩來精神”，宋平同志曾親自打來電話給予肯定；光大集團還以周恩來鄧穎超紀念館為教育基地，多次召開“弘揚周恩來精神”學(xué)習(xí)讀書會。正是通過這些形式，要求和引導(dǎo)集團領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)周恩來總理“顧全大局、忍辱負重”的崇高風(fēng)范。據(jù)悉，幾年來，光大集團的各級領(lǐng)導(dǎo)干部自身從嚴要求，福利待遇向一線傾斜，薪酬從2008年開始推行“減上增下”，一些領(lǐng)導(dǎo)干部顧全大局“讓”出職務(wù)，逐步形成了良性循環(huán)的文化氛圍。
最后，抓企業(yè)文化建設(shè)，把黨建工作和企業(yè)文化融合起來，按照公（公平公正）、明（透明）、嚴（嚴格管理）、實（求實）、聚（提高凝聚力）五個字重塑光大的“精、氣、神”，塑造正確用人導(dǎo)向，培育光大企業(yè)文化。據(jù)悉，在公開公平用人上，自2008年起，核心企業(yè)光大銀行黨委采用干部公推的方式，選拔任用干部850 人次，有效地扭轉(zhuǎn)了風(fēng)氣，凝聚了人心。
從坎坷改革到進入世界500強
在抓黨風(fēng)和反腐倡廉建設(shè)方面，光大集團形成每年召開工作會和黨風(fēng)廉政建設(shè)會的“兩會”制度，同各企業(yè)層層簽訂黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書，去年起還層層開展了處級以上干部全面廉政約談活動，累計談話6200多人次，實現(xiàn)了全覆蓋；加大懲戒問責(zé)力度，去年共處理違紀人員2520人次。
同時，光大集團還高度重視央企黨建理論創(chuàng)新。在過去爭奪物質(zhì)形態(tài)財富的有硝煙戰(zhàn)爭中，必須把住“槍桿子”；在當(dāng)前這場爭奪價值形態(tài)財富的無硝煙戰(zhàn)爭中，必須把住“錢袋子”。作為中管金融企業(yè)黨委，光大集團從鞏固黨執(zhí)政的物質(zhì)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略高度，重視加強黨的建設(shè)，為金融企業(yè)黨建工作提供理論支撐。據(jù)介紹，僅2015年，唐雙寧就主持召開了16次中心組學(xué)習(xí)會、2次黨建工作專題會，4次結(jié)合黨史、國史和光大改革發(fā)展歷程講黨課，在《求是》發(fā)表了《從“高站位、大視角”上思考央企班子的“十德十能”建設(shè)》文章，不斷深化對央企黨建理論的研究，把黨建的實踐探索上升到理論高度，并以理論指導(dǎo)推進新的工作實踐，提升了抓黨建的自覺性。
以黨建為抓手，光大集團加強黨對金融工作的指導(dǎo)，通過多年努力，終于向世人交出了一份不俗的成績單。2014年底，光大集團經(jīng)過11年坎坷改革，終于順利完成重組，成為一家全牌照金融控股集團。2015年，光大集團首次進入世界500強，利潤由過去累計虧損變?yōu)槟暧?30億元。 （通訊員 樓蓉? 李昕）